赋权是什么意思（最好的管理不是谁管谁而是谁帮谁）

导语：为什么说管理不是管控，而是赋能？今天我们来探讨一下。

在职场上，管理者和下属的关系非常微妙，不是朋友，更不是敌人。

那么，究竟是一种什么关系呢？

有些人说是下指令和执行的关系，也有些人说是协商与合作的关系，还有一些人说是领导和被领导的关系。

但在我看来， 管理者和下属之间最好的关系是：彼此成就。

而最好的管理，也不是谁管谁，而是谁帮谁。

管理不是权力，而是一种责任

为什么这么说？你先要知道，通常存在于管理者和下属之间的3种关系：

1.权力关系

这种关系模式，强调的是权力和服从。管理者往往站在高位，对下属进行严格的监督和指导，而下属则需要无条件地服从和执行。

他们吃了权力的春药，往往特别重视自己的“官威”，不希望员工挑战自己，什么事都要管，要求下属严格按照自己的要求做事。

把权力看得很重，一味强调控制，其后果就是扼杀下属的积极性和创造性。

2.竞争关系

还有一些人在晋升到管理的岗位以后，思维还停留在执行层，常常会把下属当成竞争对手。

当下属表现得比较好的时候，就千方百计挑下属的错，打压他、排挤他。

当自己的意见被挑战时，他觉得自己专业权威受到了质疑，就自己下场当选手，试图证明自己比下属的专业能力更强。

管理者，不要和下属比能力，不要让自己成为团队打不破的天花板。

3.合作关系

管理者和下属之间，不再是命令与服从关系，而是合作关系。就好比指挥家和乐队一样，彼此配合、完美合作，才会有完美的演出。

德鲁克说，知识经济时代，人人都是管理者。如今的时代，不可以用工业时代的“管控思维”去管理员工，而是必须建立起一种聚焦于贡献的合作关系。

因为有着共同的目标，所以我们彼此交换价值，一起去把事情做成、做好，我们不再是上下级关系，而是肩并肩、背靠背的战友。

在这种合作关系下，管理不再是一种权力，而是一种责任。

什么责任？对结果的责任。你要通过对资源和信息的重新配置，帮助下属拿到结果，完成公司的既定目标。

不是有了权力，你就有了管理能力，而是通过他人拿到结果，才具备管理能力。

所以，管理不是谁管谁，而是谁帮谁。

赋能，胜于管理

这种“谁帮谁”的关系体现在哪里呢？曾鸣教授曾提出了一个概念：赋能。

所谓赋能，就是管理者通过提供资源、知识、技能等帮助，使下属具备更大的能力和自主权，从而更好地完成他们想要完成的事情。

那么，管理者如何有效赋能下属呢？《赋能团队》一书中，曾提出一个公式：赋能=赋权+赋信+赋才+赋利。

1.赋权

赋权的意思，就是授权，将权利下放到一线，让听得见炮火的人做决策，从而更好地应对变化。

有些管理者是不敢大胆用人的，即便是授权，也是遮遮掩掩。

这其实是把人才缩小了用，发挥不了他们的价值，是对人才的浪费。

所以，在下属专业的地方，在下属擅长的地方，你要大胆授权，把权力下放，让他在职责范围内，调动资源去大展手脚，发挥聪明才智，取得更大的成就。

当下属扛起责任，成为自己的领导者，也更能激发他的自驱力。

2.赋信

下属是信息和资源比较稀缺的一方。你的职位比较高，你能从总部、从老板、从市场获得更多信息，你看到了大象的全貌，而他只看到了大象一条腿。

这个时候，你需要给予下属这方面的支持。比如，向下拆目标的时候，你不能当传声筒，而是要做转换器，让他充分理解公司的意图。

你也要需要赋予一线团队信息、资源与服务上面的支持，让一线团队正确决策，子弹上膛，摆脱后顾之忧。

3.赋才

当下属能力不够的时候，你要辅导他，培养他的能力，这就是赋才。

管理者辅导一个人的成功率只有5%，但辅导一群人的成功率有80%。

你的精力是有限的，如果你只带一个人，这个徒弟有可能资质不够，有可能心力不够强，很容易就折掉了。

当你辅导一群人的时候，就算有一些人不够聪明，有一些人心力不够强，离开了。你会发现，到最后还是能剩下几个优秀的人才，慢慢地，他们就成了公司骨干。

所以，辅导的不是某一个人，而是要对一群人进行辅导，这样成功率会更高一些。

而对有潜力的种子选手，根据个人特点，进行20%的个性化辅导，将个性化辅导和共性化辅导结合在一起。

4.赋利

所谓赋利，就是让创造价值的人，分享利益。在利益分配上，你不能搞平均主义，吃大锅饭。

大锅饭看似每一个人拿的钱都一样，是非常公平的。但实际上是最大的不公平，因为干得好的人吃亏了，而干得差的人却占了便宜。

让贡献最大的人，拿到最多，这才是真正公平。

所以，你需要在责权利统一的原则下，建立公平公正的考核机制、利益分配机制，让下属分享利益，激励他们进行价值创造。

最后，我想说，管理不是管控，而是赋能，只有不断激发和释放下属的潜能，赋能下属价值创造，才能从一个胜利走向另一个胜利。